Чек-лист рекрутера: как определить 1% таланта, когда вы получаете 6 тысяч резюме в год


Опубликованно 27.12.2017 22:54

Чек-лист рекрутера: как определить 1% таланта, когда вы получаете 6 тысяч резюме в год

У нас довольно строгий воронка, и мы сделали его таким особенным. Вот некоторые советы о том, как найти действительно эффективные и мотивированные сотрудники, которые останутся с Вами на долгое время и развиваться в компании. Поставить глобальную цель

Первый шаг-сформулировать критерии, которые будут определять тяжесть воронка найма. Мы хотим выявить и выберите топ 1% специалистов. Наш главный девиз — Дон"т следовать за толпой. Это может быть трудно. Если вы еще не поставили перед собой крайне амбициозные цели, маловероятно, чтобы сделать воронки набор, очень узкое. Во-первых, вы будете тратить дополнительные ресурсы на процесс отбора. Во-вторых, у вас будут задачи, которые соответствуют уровню наемных специалистов. Человек скучно и долго не высидишь. Нужны профессиональные проблемы и развитие. Начнем со значений

Найти работника, который будет давать 100% и даже немного больше, вы должны начать с ценностей. Вы должны убедиться, что развития совпадает с личной вектор жизни человека.

В нашем случае, существуют четыре основные ценности, которые важны для всех, кто хочет присоединиться к команде. Первое значение — Дону"т следовать за толпой. Придерживаться этого принципа на уровне компании и ожидают аналогичного поведения от каждого сотрудника. Второе значение — право собственности. Менеджер выступает в качестве владельца"ом направлениях: владеет поток его работу и несет за нее ответственность. Третье значение формулируется так Дон"т соглашайтесь на меньшее. Команды не устраивают средние результаты, только самое лучшее. Наконец, последнее значение прозрачности. Строго честные и прозрачные отношения. Узнать специалиста портрет

Основная цель при встрече с кандидатом, чтобы понять его личной истории. Обязательно спросите врача о прошлом опыте и внимательно слушайте, как он реагирует на свои успехи и неудачи, принимая на себя ответственность, готов отвечать за результат. Это поможет определить, является ли человек разделяет ваши ценности.

В дополнение к прошлым, надо изучать и в будущем, как специалист это видит. Мы всегда обращаем внимание на контекст, в котором человек, мы служили, то ли позиция соответствует его историю (карьера карте) если этой позиции возможностей развития, вызывает интерес к данному кандидату. Эта тактика активно используется западными компаниями, которые производят собственные специалисты высокого уровня. Были случаи, когда мы скомпрометировали и закрывали глаза на тот факт, что история выглядит странно. Это всегда заканчивается в слезах, сотрудник ушел: после пробного периода или во время него, самостоятельно или с нашей помощью.

Изучение прошлого и будущего помогает сделать портрет потенциального сотрудника и предсказать, как она поведет себя в компании. Проверить, действительно необходимые навыки

Во время второго интервью (например, с позиции цифрового маркетолога) хорошо показывает эффект известен тактика кейс-интервью. Этот метод используется, например, БЦЖ и Проктер энд Гэмбл. Этот анализ конкретных бизнес-кейсов. Я советую Вам выбрать ситуации, максимально приближенные к тем, что специалист будет работать.

Для собеседования, соискатель может подготовить. Если Вы не поднимете обмен трейдеров, работающих в условиях постоянного стресса, нет смысла тестировать специалист нервную систему. Кандидат получает задание и готовит себе. Увидев его разобрать дело и постараться вникать в ситуацию.

Цель этого шага заключается в "невозможности", чтобы найти его пределы, чтобы увидеть, насколько глубоко он может анализировать ситуацию и на каком уровне начнет ошибаться. Это не тест на знание терминов. Кейс-интервью-это необходимо для того, чтобы определить, как специалист будет работать на практике. Каждый бизнес-кейс решение существует, и не одна. Некоторые решения являются более эффективными, значимыми, некоторые меньше.

Практика показывает, что идеальных кандидатов не удалось найти и доказать полное решение, которое почти никогда не бывает. Менеджеру по персоналу важно понять, какие ошибки люди делают, и как ему помочь, чтобы устранить такие "недоделки": обучение, наставничество и так далее. Отличить один процесс отбора

Применяются для различных работ и различных стратегий и тактик. Например, процесс отбора для представителя отдела обслуживания клиентов (CSR) отличаются от этапов отбора на должность цифрового маркетолога. КСО — начального уровня в компании, и в то же время после прыжка. КСО может привести направление и даже дойти до топ-менеджера компании (не в теории, такие случаи действительно были).

Первое и самое важное требование — свободное владение английским языком. Глобальная компания не может позволить себе неграмотных поддержки. Чтобы гарантировать соответствующий уровень английского языка, интервью с будущим КСО и весь процесс обучения происходит на английском языке. Кроме того, мы полностью перешли на английский язык общения внутри команды.

Еще один важный навык-это умение сочетать работу в рамках определенной структуры с гибкостью. Для проверки этого подхода: моделирование ситуации, в которых нужно принять решение. Как и в случае с кейс-интервью для цифровой маркетолог, кейсы максимально приближены к реальным задачам. Вот только времени на подготовку в этот случай не предусмотрено, потому что КСО должен уметь быстро принимать решения, оставаясь клиентоориентированным. Погрузить кандидата в процессе

Даже при поиске сотрудников на должности начального уровня должен быть тщательным. Например, избранный на должность КСО происходит в семь этапов: просмотр резюме, тест английского языка, собеседование по телефону на собеседовании удаленная работа в офисе, другую работу — и тогда решение. А затем начинается самый важный этап: две недели процесс адаптации, в ходе которой ликвидировали половину кандидатов.

Это не случайная потеря, а целенаправленный процесс. Никакого интервью не будет показывать 100% точно, как сотрудник будет вести себя в реальной рабочей обстановке. В интервью люди могут притворяться, но две недели, чтобы играть роль, которую он вряд ли получится. Поэтому мы рекомендуем особенно погрузить кандидата в процессе реальной работы и увидеть, как она проявляется. Помочь раскрыть потенциал

Важным ноу-хау, которые будут полезны для многих компаний, является выявление потенциала в кого-то и обучение, чтобы определить, что он уже умеет делать, и развивать его. Практика показывает, что экспертиза не так важна, как мотивация. Если человек что-то горит в механике он поймет — особенно если оно было поддержано.

Это относится как к отбору кандидатов, и развивать те профессионалы, которые уже есть в компании. Например, был случай, когда сотрудник на должность КСО решил сменить профессию и работать в области цифрового маркетинга. Она была двухнедельные курсы по SEO и были готовы покинуть компанию, только чтобы развиваться в этом направлении. Это было осознанное решение, он сразу же схватил все, что было затрагивали эту тему. Так мы подкупили обязательство, которое мы дали ей возможность развиваться внутри компании. Девушка ушла с позиции КСО, и через полгода стал руководителем отдела SEO. Не бойтесь неожиданных талантов и стремлений сотрудников. Не остановить процесс развития

Достаточно, чтобы выбрать лучших кандидатов, их развитие должно поддерживаться постоянно, иначе они перестанут быть лучшими. Поскольку мы позиционируем себя как образовательную компанию не только клиентам, но и внутренние подходы, для нас это вдвойне важно.

Для поддержки развития. Например, чтобы помочь менеджерам, которые посещают курсы и обучение напрямую связано с необходимым навыком. В некоторых случаях имеет смысл спонсора (полностью или частично оплачен курс), в другие — навстречу, регулируя их График работы и высвобождения времени сотрудников для обучения.

Не забывайте о возможности онлайн-курсы. Когда на udemy были скидки по случаю черной пятницы, мы собрались всей командой пожелания и купил несколько курсов. Доступ к корпоративной учетной записи с этих курсов не все, но очень многие сотрудники.

Недавно возникла идея провести обучение в рамках компании. Мы придумали очень хороший специалист в области анализа данных и, в частности, Excel. Коллеги попросили ее поделиться своими знаниями, она согласилась. В будущем мы планируем приглашать сторонних преподавателей, а также создать несколько курсов, ориентированных на КСО. Подумайте о том, кто в команде мог бы подтянуть навыки коллег, и предлагаю семинар или лекцию.

Все это кажется сложным, но нужно просто начать — и снижать планку не произойдет. Когда вы нанять двух профессионалов высокого уровня, их команда не займет третье "посредственно", потому что вы чувствуете ответственность. Мы обязаны люди, работающие внутри компании, чтобы привлечь только лучших из лучших. Вот почему мы получаем 1% кандидатов, а только шею воронка сужается.


banner14

Категория: Мода и Стиль